מבוא
שיטת בית ספר לידידות ניתנת ליישום בארגונים. היא מיועדת לבעלי חברות, מנהלים, שותפים, מנהלי כוח-אדם, עובדים ונותני-שירות.
שוב, כפי שכבר הזכרנו, בגישות המסורתיות נוהגים להתבונן, לחפש בקפדנות אחר כל מיני תסמינים המעידים על קיום בעיות. מאתרים ומאבחנים בעיה, ואחר-כך עוסקים בטיפול. לרוב, פירושו של דבר, האזנה לתלונות, טענות והאשמות הדדיות, ששום דבר טוב לא צפוי לצאת מהן. התרבות שהתרגלה לחשוב כך, בדרך-כלל מרותקת בעיסוק טורדני ובזבזני בבעיות. בבית-הספר לידידות, לעומת זאת – וזה הרעיון המהפכני שבו – במקום לחפש בעיות, אנו מחפשים ומאתרים את היכולת המצויה בשפע אצל אנשי הארגון. אנו מניחים שככל שהארגון גדול יותר הוא מכיל הרבה יותר בעלי-יכולת. אנו מביאים להפקת היכולת הזו וגורמים לכך שהארגון ינצל אותה נכון לטובת השגת מטרות ידידותיות.
הרעיון הגלום בקידום יכולת ולא בפתרון מסורתי של בעיות הנו מהפך מחשבתי המאפשר תיעול של הכוחות לכיוון של הצלחה בדרך קצרה וחסכונית.
התהליך
שלב א' : איתור בעלי היכולת מתוך שכבת ההנהלה.
בעלי היכולת אמורים ללמוד לזהות את יכולתם ואת כישוריהם. הם אמורים ללמוד להתפתח ולהוסיף על יכולתם. כלומר, הם אמורים להמשיך ולהשקיע בפיתוח כל מה שטובתם דורשת. הם אמורים ללמוד לזהות את היכולת של עמיתיהם. ללמוד להשלים זה את זה. ללמוד ליהנות זה מיכולתו של זה. גם אם אתה מבחין שחברך יודע יותר ממך, כדאי לך ללמוד וליהנות ממנו. כמו כן, עליך ללמוד להביא בחשבון את האחרים.
זהו החלק החשוב ביותר בתהליך. כי אם המנהלים האחראיים לא לומדים להתיידד ולתעל את כוחותיהם לטובת העניין, הם יתקשו לצפות מכל העובדים האחרים שהם יטריחו את עצמם להפוך לידידי הארגון. כאן נלמד לחלק את התפקידים בהתאם ליכולת האישית. וכמו כן, נלמד הפקה ידידותית של משאבי האנוש – כיצד לנצל נכון את העובדים.
שלב ב' : איתור ידידי המקום.
זיהוי המסורים והערים לאינטרס של הארגון בקרב בעלי התפקידים וכל העובדים במקום. בשלב הזה מגבשים את הזהות המקצועית של העובדים הבכירים בצורה ממצה ביותר.
שלב ג' : הדרכה.
בעלי היכולת וידידי המקום לוקחים אחריות על אלה שאינם כאלו עדיין. הם ידריכו וילמדו אותם. כלומר, יקרינו את התרבות הארגונית הידידותית על אלה שיש סיכוי לשנותם ולהפכם לידידי המקום. בעיצומו של התהליך כל ארגון יקים מערכת לימודית פרטית לקידום ולהצלחה של העסק ושל העובדים בו. מעין "בית ספר פרטי" של הארגון. זה לא בא על חשבון העבודה. זהו תהליך המלווה את עצם העבודה.
שלב ד': ניפוי.
זיהוי של סרבני הלמידה. אלה שאין סיכוי ללמדם להיות ידידי המקום. להיפטר מהם, או לשנע אותם לתפקידים שלא יוכלו להזיק בהם. כך מצמצמים את כוח האדם רק לאלו שהנם פרודוקטיביים. התוצאה: התפוקה תעלה ואילו רמת ההוצאות תרד.
מכאן ואילך נשאר רק לוודא שהמערכת שעברה הסבה תרבותית תישאר ידידותית כבדרך שיגרה, חלק מהזהות של הארגון. יש צורך לתחום את המערכת כך שתפיק מתוך עצמה, ובזול, את רוב הדרוש לה ותסתמך על סיוע מבחוץ, רק כאשר זה חיוני. העובדים עצמם ייהנו מתהליך של יצירה וסיפוק מלקיחת חלק בקידום טובתם. הם מזוהים יותר ומגובשים יותר.
פרק ראשון
בעיקר שאלות
- האם אתה יוצא לעבודה בשמחה? האם יום העבודה שלך חולף מהר? האם מה שאתה עושה בעבודה מעניין אותך? האם אתה נהנה להיות בעבודה?
- ראשית צא לחפש כל מה שטוב ונעים ומעניין בעבודה שלך.
- אך מה אם לא טוב לך?
- מה מצוי בראש שלך? אתה מוצא את עצמך מרוגז. רוב הזמן משהו או מישהו מרגיז אותך.
- זה חוזר על עצמו. אתה כמעט ולא זוכר מתי לא היית מרוגז. אתה בקושי נרדם בלילה. המוח שלך מלא בדברים המעצבנים הללו.
- האם אתה פגוע? סובל? מקנא? אתה לא כל כך מדבר על זה. אבל זה אוכל אותך מבפנים.
- האם העסק שלך מרוויח או מפסיד? האם עתידך מובטח או תלוי על בלימה, באווירה של ארעיות וחוסר ביטחון?
- האם אתה מודאג רוב הזמן, מה יהיה? זה לא מרפה ממך. זה נדבק אליך כמו ספחת. מעין ענן קודר מרחף תמידית מעל ראשך. אתה בקושי מצליח לחייך. על צחוק אין מה לדבר.
- אם יש לך עובדים, האם הם מתמידים בעבודה, או מתחלפים לעיתים קרובות? האם אתה נאלץ לפטר עובדים בתדירות גבוהה? האם עובדים מתפטרים לעיתים קרובות?
- האם העובדים אוהבים את מקום העבודה או שזו סתם פרנסה שהם נאלצים לפי שעה לקחת על עצמם, ובהזדמנות הראשונה הם יעברו למקום אחר?
- אם יש לך שותפים, האם אתה נהנה מחברתם? האם אתם חברים טובים? האם אתה טענתי כלפיהם? עוין אותם? פגוע מהם?
ואילו כמובן, לא כל השאלות שכדאי לדעת לשאול.
אך הזכירו לעצמכם שמה שאתם מרגישים לא מעיד בהכרח על מקום העבודה. אולי המקום מהווה הזדמנות טובה ורק שאתם לא יודעים עדין כיצד ליהנות מן ההזדמנות הזו. יש דרכים לדעת שמקום העבודה "חולה" וכדאי לדעת כיצד לרפא אותו.
פרק שני
מה אנו מעונינים להשיג ?
לפחות על השאלה הזו יש תשובה פשוטה. אנחנו רוצים להרוויח הרבה כסף ואם אפשר, גם ליהנות מן העבודה.
החלק הראשון של התשובה מקובל על הרוב. עבודה החליפה אצלנו, את פעולת הציד של אבות אבותינו, ואכן, מרבית האנשים יוצאים לעבוד, להביא אוכל לבני-ביתם. אך החלק השני של התשובה, איננו מובן מאיליו. מרבית האנשים רואים את העבודה כאילוץ בלבד, ואת החיים ואת ההנאות, כמה שקורה מחוץ לעבודה. לא מעטים רואים את כל החיים כקשים וקודרים ומלאים בבעיות.
וזה לרוב, לא נכון. לא המציאות הנה כזו. אלא זה מה שאתם יודעים לשים לב אליו. זה לא נגרם לכם. אלא זה מה שאתם בוחרים למצוא. או מה שאתם מאפשרים שיקרה לכם, שוב ושוב.
זו לא העבודה אלא מה שאתם יודעים להפיק ממנה.
המציאות הנה מורכבת צבעונית ורבת פנים. אתם מחמיצים את מה שהיה יכול להיות לכם בעבודה.
העבודה יכולה להיות מבדרת מהנה ומספקת. אם אינכם נהנים מן העבודה זו פשלה !
לפעמים תפיקו הנאה מן העבודה עצמה מתוך מה שאתם עושים בעבודה. לפעמים תפיקו הנאה, לא כל כך מהעבודה החדגונית, אלא ממקום העבודה, שהוא נעים ומן האנשים שהם חביבים. הכי טוב, אם אתם מצליחים לעצב לעצמכם זהות מקצועית המאפשרת לכם גם ליהנות ממה שאתם עושים וגם להיות בקשר עם אנשים שניתן ליהנות אתם ומהם.
אתם כל כך הרבה שעות ביום נמצאים בעבודה. מרבית ימות השנה, זה מרכיב מרכזי בזהות שלכם. אם לא טוב לכם בו, זה כמעט כמו לקלקל לכם את מנת החיים היקרה שמצויה ברשותכם. אם אינכם מפיקים מן העיסוק שלכם נחת, זה עולה לכם ביוקר רב.
זכור, כי כאשר אתה מבלה כל הלילה במחשבות מעצבנות, לא שינית מאומה, לא קידמת מאומה, לא עשית שום דבר פרודוקטיבי למען עצמך ולמען שיהיה לך יותר טוב. אתה רק דופק לעצמך עוד יותר, את הזמן.
בכלל, לחשוב כל הזמן על בעיות רק תוקע אתכם עוד יותר בבעיות. זה לא עוזר לשינוי וזה אפילו ממכר. עד כמה שיראה לכם משונה, במקום לחשוב על בעיות, עליכם ללמוד לחשוב כיצד אתם יכולים להיטיב עם עצמכם ועם סביבתכם בעבודה. ליצור לעצמכם את המיטב האפשרי במסגרת העבודה והאנשים המצויים בה.
ברור שפה ושם יהיו לכם גם ימים קשים ואילוצים לא נעימים, אך במינון נמוך ונדיר. העיסוק בהם יהיה בשוליים של הזמן שלכם ולא במרכזו.
ואם במקרה זה נכון, שאתם נמצאים מקום לא ידידותי, בעבודה לא ידידותית ועם אנשים לא רצויים, אז מוטב להכין תשתית לעבור לתחום אחר או למקום אחר ולא למתוח את מה שאיננו ידידותי לכם ללא גבול.
בבית ספר לידידות מתקיים מהפך מחשבתי. אנו לא עוסקים בטיפול בבעיות, אלא בקידום היכולת. במקום לדשדש בבעיות של איחורים, היעדרויות, משמעת, מחלות, מוטיבציה נמוכה וכו' יש ללמוד ולטפח את בעלי היכולת הטובה יותר. הם יבצעו את העבודה בקלות וברצון. כך שניתן יהיה לצמצם את כוח האדם ולמרות זאת, להגדיל את התפוקה. ואם בכל זאת, נזדקק להגדיל את כוח האדם, זה יהיה בצמוד לתהליכי צמיחה, התפתחות והרחבה של העסק, ולא סתם כך, כמעשה שיגרה, בגלל תחלופה מהירה של אנשים. הנקודה הזו חשובה ונתעכב עליה לרגע. התופעה של תחלופת עובדים מעידה על דליפה רצינית בארגון, על הקזה של הרבה כסף ללא תועלת. לאבד עובדים שרק סיימו את הכשרתם והם יכולים להתחיל לתרום מיכולתם למקום העבודה, זה בזבוז אדיר. לקלוט כל הזמן עובדים חדשים, תובע גם הוא את שלו. כמה נצטרך להשקיע בהם עד שנראה מהם גם נחת.
תופעה זו מעידה על אובדן חושים של מקום העבודה, על אימפולסיביות גבוהה של המנהלים. וגם, על דמורליזציה כרונית ומדבקת.אך גם במקרה כזה אני ממליץ להשקיע בקידום שינוי על ידי בעלי השכל והיכולת שבארגון, מאשר לטפל באופן מדשדש בסימפטומים. מי שכבר מחובר אל יכולותיו ויודע לראות את הנוף המגוון של המציאות, יראה את שפע ההזדמנויות ויבחר מתוכם את המועדפת יותר.
למשל, במקום לסבול תמידית מהמאחרים ומהנעדרים ומהחולים, כדאי לאתר את אלו שאינם נוהגים לאחר, את אלו שלא מחמיצים יום עבודה ואת הבריאים. להם להעניק יותר תפקידים ויותר שכר. להעדיף אותם בפירוש על פני כל השאר. הם יהוו גירוי לכל השאר. שכדאי במקום העבודה הזה להיות בעל יכולת. זה משתלם. כי אם תבדקו, אזי ברוב המקומות, זה הפוך. מי שחרוץ ועובד קשה ולא מחמיץ, נחשב לפרייר. כי הוא עובד סתם כך, ומרוויח בדיוק כמו חברו שעבד הרבה פחות ממנו.
על כן אני מציע שכאשר המאחר מגיע, הוא לא מוצא לקוחות עצבניים, הכוססים את צפורניהם בהמתנה מתוחה שבעל התפקיד יגיע סוף סוף, הוא גם לא מוצא את הבוס קפוץ גבות וזועם. הוא פשוט מוצא שאחרים ממלאים את תפקידו בנחת ובאמינות. כולם מבלים את יום העבודה שלהם בכיף. הוא צריך בכלל, למצוא לעצמו תעסוקה, להיות אמין במתן השירות שלו, אחרת הוא מיותר. הוא יכול לשוב הביתה. אם לא ישתנה אין לו מה להציע במקום הזה.
פרק שלישי
אנשים
מרבית החברות העסקיות יודעים לבחור את הכלים הטובים ביותר עבורם ואת הסחורות הכדאיות וזה בוודאי חשוב להצלחה. אך המרכיב הכי חשוב להצלחה הוא מאגר האנשים בחברה. אז עד שהרובוטים יחליפו אותנו בעבודה, השקיעו באנשים שיביאו את ההצלחה. אנשים שנותנים שירות אמין לחברה ושרות אמין וידידותי ללקוחות של החברה.
אמנם במרבית החברות יש מדור העוסק במשאבי אנוש. אך בדרך כלל, עוסקים שם בטיפול בכוח האדם. טיפול, כידוע, עוסק בבעיות ולדעתנו, טיפול מקבע את הבעיות. טיפול עוסק בחסרונות שיש לאנשים במקום ללמוד להתייחס אל היכולת המצויה בהם. קידום יכולת מאפשר ביטוי מדויק ואמין יותר, בעבודה. חברה, כמו קבוצת ספורט, אמורה ללמוד לזהות את האינטרס הקבוצתי כחופף לאינטרס האישי. אם חברי יודע לתקוע גולים יותר טוב ממני, כדאי לי לתת ביטוי ליכולת הקישור שלי, לשרת אותו במסירת הכדור בזמן המדויק. זה משרת גם את טובתי האישית בכך שאני חבר בקבוצה מנצחת. או במקרה שלנו, בחברה שמרוויחה היטב. זה כדאי לכל אחד מהחברים. זה חשוב יותר מפליטות אימפולסיביות ואגוצנטריות המסיבות נזק לכלל וגם לפרט.
עד כמה אתה מכיר את האנשים בעבודה? בדוק את עצמך. קח מחברת ונסה למלא אותה בשמות של כל האנשים שאתה מכיר. מתחת לכל שם רשום כמה פרטי מידע על כל אחד מהם. אם אין לך מה לכתוב, לא נורא. ממחר תתחיל פעולת למידה. תתחיל להתעניין בהם ועד מהירה תמצא שאתה הולך ומתמצא יותר ויותר. עולמך מתרחב תוך כדי כך.
אם אתה מנכ"ל בחברה שיש בה הרבה אנשים עובדים אתה אולי לא יכול להכיר את כולם. יש אנשים שאתה יכול להרשות לעצמך לא להכיר אותם מבלי שיגרם לך או לעבודה נזק. אך מאידך, ישנם אנשים שלא כדאי לך להתיר לעצמך לא לדעת אותם היטב. אנשים המצויים בגזרת האינטרס הברור שלך. אינני יכול לומר לך מכאן, מי הם אילו.
עליך לוודא, שבעלי התפקידים הממונים על עוד אנשים יהיו בקיאים באנשים הללו. אם למשל, מצוי אצלך מהנדס בכיר, מומחה למכשור מסוים, בתפקיד בכיר, שאיננו יודע להתיידד עם אנשים, מוטב שתשאיר אותו בחדר מלא מכשירים וריק מאנשים. כך תמצה את מלוא יכולתו הטובה. כי אם תפקיד אותו כאחראי על אנשים אחרים, פירושו של דבר שאינך יודע לבחור לך את בעלי התפקידים המתאימים לעבודה, ויהיו לכך, כמובן, לא מעט השלכות על הסך הכל, של העבודה. לא מעט תקלות צומחות על הקרקע הזו.
מה זאת אומרת, ללמוד בני אדם?
זה בפירוש, לא ללכת עכשיו ולהתחיל ללמוד פסיכולוגיה. ( מה עוד שאני חושב שללמוד פסיכולוגיה זה לא ללמוד אנשים אלא כל מיני דברים כלליים אודות אנשים).
למידה של אנשים פירושו של דבר הוא להבחין ביכולתם. לא רק במה שרלוונטי לעבודה אלא גם מחוץ לעבודה. למשל, האם הוא נשוי ואב לילדים? האם הוא נוהג לרקוד או לנגן בגיטרה? וכדומה. זה לא לדעת איזה "טיפוס" הוא, אלא להתמצא בו. להתעניין במה שמצוי בו ובעולמו ולהשכיל לעשות שימוש בידע הזה מתי שזה רלוונטי.
מה זה לעשות שימוש במידע? אין לכך גבול. זה לדעת מי יכול להחליף עובד אחר שנעדר לכמה ימים.
זה לדעת מי כדאי שיעשה תפקיד מסוים ומי לא. יש לכל אחד אפשרות להתייעץ עם אחרים משום שגם הם מתמצאים בכוח האדם ואפשר להסתייע בשיקול דעתם לפני שמבצעים החלטות חשובות. ניתן לדעת כיצד לשבץ את האנשים בחלל המקום שהם עובדים בו. מי רצוי שיעבוד לצד מי, ומי לא. זה מאפשר ליצור קבוצות עבודה ידידותיות ומגובשות. זה מאפשר להקים קבוצת כדורגל. ומה לא?
אחד העובדים, נוהג בזמנו החופשי מעבודה, לנגן ולשיר, אחר, מסתבר שיש לו כשרון הצחקה מעולה. ניתן יהיה, בקלות יחסית, ליהנות מיכולות אלו באירועים שונים חגיגיים, במסגרת העבודה.
מקום העבודה כקהילה ידידותית
למה כדאי לכם לדעת יותר על עצמכם ועל האנשים הסובבים אתכם. מקום העבודה הנו מאגר בלתי נדלה של הזדמנויות הגלומות בכוח האדם, מה שבדרך כלל מוחמץ במרבית המקומות. יש בו תשובות ומענה נגיש וקל בהרבה מאוד תחומים. הרבה מעבר לעבודה. החל בכך שעובד זה יכול בקלות לעזור לבן של זה בשעורי הבית שלו במתמטיקה, וכלה, שאתה המנכ"ל יכול לארגן מסיבה המורכבת ברובה מתוך הכשרונות החבויים אצל העובדים ובני משפחותיהם. זה חסכוני בהוצאות, ומשאיר הרבה יותר משקע חווייתי. מגבש את הצוות וקושר אותם אל מקום העבודה ולשאר העובדים. הרווק הזה והרווקה ההיא, תוך כדי זה שהם עושים את עבודתם, הם גם יוצרים ביניהם קשר שיכול להפוך למשפחה המזוהה עם המקום, מסורה לו וגאה להיות שייכת אליו.
לדעת אנשים, כאמור, זה לא לשים לב לחסרונות. לרוב, כאשר אנו שמים לב למה שהאחר לא, אנחנו מחמיצים את מה שהוא כן. לעומת זאת כאשר אנו מכירים אדם אחר, אנו יודעים את מגוון יכולותיו וממילא אנו יודעים את גבולות היכולת שלו. כולנו מוגבלים ביכולת שלנו. כך שחלק מן ההיכרות יהיה לא לצפות מאדם אחר את מה שלא הולם את יכולתו.
לפעמים כדאי לדעת גם את החסרונות. אם אינך יודע מה מעצבן את הבוס שלך, אתה עלול להזיק לעצמך בעבודה. כך שלעיתים ההבאה בחשבון של השני מחייבת אותך לדעת לא רק את יכולותיו, אלא גם את סלידותיו ורגישויותיו השונות. זה חלק מראיית הנוף הידידותית עבורך. ראה זאת בפשטות, כמו שאתה עובר כביש סואן. עליך לשים לב לרכבים החולפים. אם תתעלם מהם כי אתה ממהר, או דעתך פזורה כי אתה חושב על משהו אחר, אתה עלול להיפצע, אפילו למות. זו הדחקה לא ידידותית.
ידיעת בעלי היכולת של בעלי תפקידים היכולים לקבוע את גורלך בעבודה, חיונית. להתיידד אתם יועיל לך, להכביד עליהם יזיק לך.
כמעביד כדאי לך ללמוד את עובדיך. התבונן בנוף האנושי סביבך בעבודה. נסה להיכנס לנעליהם של אחרים ולראות את המקום מבעד לחלון שלהם. איזה נוף נשקף להם. אפשר להפוך את מקום העבודה הכי קרוב לעיסוק תחביבי. זה תלוי במידה רבה בך המנהל הידידותי. זה לא כרוך בהשקעה תקציבית. וגם אם כן, זה בסיכומו של דבר חוסך בהוצאות. כי אם מישהו איננו מרוצה, הוא יכול בהזדמנות הראשונה להסב לך נזק. הוא איננו מזוהה עם המקום ואיננו מחבב אותך. גם לא תוכל לדעת כיצד נגרם לך נזק ומי גרם אותו.
אם אתה ממנה רס"ר משמעת על הפועלים והוא רודה בהם – שכרך יוצא בהפסדך. אף אחד לא יכול באמת להשגיח על הכל, כל הזמן. כך שבמקום פעולות שיטור כדאי ליצור מעין הסבה תרבותית. ובה ידידי המקום ישפיעו על האחרים להתייחס אל האינטרס של מקום העבודה שלהם. הם גם לא יניחו למישהו לעשות דבר מה שיחבל בעבודה. מתן השרות יהיה חלק בלתי נפרד מעבודת הצוות. מעצב התרבות של המקום זה אתה או אתם, המנהלים שהנכם מעין הורים במקום. קודם כל עליך לדעת לבטא את יכולתך לדאוג לטובתם. זה בעיקר שינוי יחס. זו אוירה של המקום. זה ישפיע גם עליהם לאפשר לחברה ליהנות מיכולתם.
ידידות מגרה מחויבות. אנטיפטיות, סמכותיות רודנית, משחררת את השני ממחויבות. וגם אם אולי יעשה את מה שהוא חייב, הוא יעשה אך רק את מה שהוא חייב. תפסיד את הרצון הטוב שלו. תפסיד את מאמצי ההשתדלות שלו עבור העבודה.
פרק רביעי
כיצד גורמים לשינוי לקרות?
הפתרון המוצע של בית ספר לידידות הוא לימוד.
לעבור לתרבות הלומדת זה לא בא במקום לעבוד. אלא זה תהליך שמלווה את העבודה. בלאו הכי מתקיים תהליך כזה, למשל בכך שאנחנו לומדים היכן מצויים חלק מן העובדים האחרים, איך קוראים לחלק מהם, כיצד הם נראים, היכן השירותים ועוד ועוד. אני מציע לטפח את המרכיב הזה באופן שיתרום הן להרגשת הסיפוק ממקום העבודה והן לעבודה עצמה.
עד שתיווצר חפיפה בין האינטרס האישי של העובד ובין האינטרס של החברה. כאשר הוא נותן את מלוא השרות שהוא יכול. ואם לעיתים ישתרבב לחברה מי שמתייחס כמובן מאליו אל היכולת של החברה מבלי שיאפשר לחברה גם ליהנות מיכולתו, נמצא כבר דרך לשנותו. מי שאינו מזוהה עם טובת החברה, כלומר, מי שאינו ידיד למקום, מקיז את משאביו לא רק מבלי להביא שום תועלת לאחרים, אלא לרוב, גורם נזק. ומי שנגלה שאינו נתון לשינוי נוכל לפטרו.
התהליך חייב להתחיל אצל המנהלים. הם עתירי ניסיון וברוכי יכולת – כל אחד מהם לחוד. במצב הרצוי אם היו לומדים לחבר את היכולות שלהם יחד, זה היה מכסה את כל מה שדרוש לחברה. הם אמורים ללמוד להוסיף זה לזה ולהשלים זה את זה. במציאות מתקיימת החמצה. במקום ליהנות זה מיכולתו של זה, הם מבלים, לא פעם, זה עם חסרונותיו של זה.
המפתח לסיפוק ולהצלחה הוא כאשר כל אחד מביא לידי ביטוי בעבודה, את מיטבו. כלומר, את מה שהוא יודע לעשות טוב יותר יחסית לאחרים. אין מה לדאוג לתחרות לא בריאה. בבית ספר לידידות, כמה שיש יותר בעלי יכולת כן ייטב. כי אז הם ייצרו אפיקי ביטוי שיהלמו את יכולתם, כלומר, יגרמו לחברה להתפשט ולהצליח עוד יותר.
הם אמורים לקיים נוהג של מעין "ישיבת צוות" יומיומית. זה יכול להיות בשיחת טלפון בת שתי דקות, בהן כל אחד מתעדכן במה שהאחר עושה ומיידע אותו במה שהוא עושה בימים אלו. זאת על מנת להיות מעודכנים ברמה עכשווית ומדויקת. זה עשוי לצמצם כפילויות ואי-הבנות בתקשורת. מרבית התקלות נעשות מתוך כוונה אישית טובה שחסר בה הבאה בחשבון של האחרים.
במקביל, מטפחים את ההפקה הזו אצל בעלי התפקידים הבכירים, בינם לבין עצמם.
אני ממליץ בחום, לשנות את שיטת האבחון של העובדים. במקום לשבץ אנשים בתפקידים קיימים, לעצב את התפקידים על פי יכולת האנשים. מי שיכול יותר, ייטול יותר אחריות עם הזמן.
אחר כך, כבר קל לזהות את ידידי המקום. וכאשר נשכיל לטפח אותם הם יהיו אלו שיוצרים את האווירה והתרבות של מקום העבודה.
מטרות להשגה:
- הגדלת הרווחים של העסק.
- הפיכת מקום העבודה למקום שווה, מעניין וכדאי.
העיקרון המנחה
הפקה יעילה יותר של המאגר האנושי.
עד כה הוגדרו תפקידים ושובצו אנשים למילוי התפקידים. כתוצאה מכך, העיסוק העיקרי הפך להיות, מה לא בוצע כמו שנדרש. אי-נחת לחברה ואי-נחת לאדם שמוצא עצמו שוב ושוב, לא בסדר ולא משביע רצון.
אני מציע להגדיר את התפקידים בחפיפה ליכולת המדויקת של האנשים. כלומר, כל אחד יבצע בעבודה רק את מה שהוא יודע לעשות טוב ובאופן אמין. מי שיתברר שהוא מחונן ביכולות טובות יתפתח בעבודה ויתקדם לתפקידים מעניינים יותר ומורכבים יותר. היקף האחריות שלו יגדל בהתאם. העסק יפיק ממנו יותר, וגם הוא יתוגמל בהתאם. מי שיתברר שיכולתו מצומצמת יותר, תפקידו יצומצם בהתאם.
נטפח אווירה של אחריות קבוצתית. כמו, נניח, בקבוצת כדורעף. כל אחד מאייש נקודה ברורה, אבל כולם אחראים לעשות משהו טוב עם הכדור.
לא תהיה אווירת טרור של חיפוש פשלות, אלא תרבות של מתן שירות וביצוע ללא תקלות. כאשר, אין לקוח הממתין לשרות, או בוצע משלוח ואין מיד אחריו משלוח אחר, ניתן להעביר את הזמן בנעימים. לא צריך להעמיד פנים של עסוקים. אבל בשום פנים ואופן לא תהיה נקודה עיוורת שבה לקוח לא יקבל שרות, או שסחורה לא תטופל נכון. כל אחד יתבקש לדעת מעט גם על האחרים שעובדים לצדו. וכל אחד יוכל לחפוף, אם צריך, את מה שהאחר אמור לעשות.
התהליך
השלב הראשון הוא החשוב ביותר. הוא צריך להיות שרירותי, אינטנסיבי וקצר. רק כך מחוללים שינוי בדרך היעילה והמהירה ביותר. חישבו במונחים של העברת דירה. יש אולי שבועיים בלגן, אבל רק כך מרגישים טוב בדירה החדשה ונהנים ממנה. אם ממזמזים את השלב הזה, נשארים תקועים בדירה הישנה. לא מרגישים בה טוב, ולא מגיעים להרגשה טובה בדירה החדשה.
עד כה, התחמקתם משינוי בטענה שהעיסוק השוטף גוזל את כל הכוחות והזמן. זה נתון לפתרון פשוט, יחסית. או בשינוי מודולרי, כלומר, בעוד אגף מסוים עובר שינוי האגפים האחרים ממשיכים כרגיל. או בהתארגנות טובה בהכנה ואז הביצוע מהיר בכל האגפים. כמו שבהעברת דירה, אם מכינים הכל כהלכה, יש רק יום אחד של סבלות ומיד אחריו, מתמקמים.
בשלב הראשון מתבצעת פעולת שדרוג בהיכרות ובהתמצאות של האנשים עם האנשים הרלוונטיים. זה לא שכל אחד חייב להכיר ברמה קרובה ואישית כל אחד אחר בעסק, או בחברה, אלא שכל אחד חייב להכיר היטב את מי שרלוונטי לעבודתו.
זה מתבצע בסדרה של פגישות עם אנשים אחרים. כאשר חלק מבעלי התפקידים ימלאו שאלון אחרי המפגשים וחלק לא, תלוי בתפקיד.
כלומר, יש בעלי תפקידים שיתבקשו לדעת מה חלק מהאנשים עושים בעבודה. לא רק הגדרת התפקיד שלהם, אלא ממש, מה הם עושים. וכמו כן, יתבקשו להתעניין מה האחרים עושים אחרי שעות העבודה. לא בצורה פולשנית, אך להסתקרן ולהתעניין.
אחר כך נחליט אילו תפקידים חייבים גיבוי. כלומר, שלא יהיה מצב שבו ש. שמה את כל הביצים בסל אחד. אם יש תפקיד חיוני, שיהיו לפחות עוד ארבעה אנשים היכולים במהירות לבצע את התפקיד אם רק נחוץ. במקרה כזה, אם מישהו חולה, למשל, לא יתקלקל שום דבר בעבודה. כמו, כן, בקלות ניתן יהיה לוותר על שירותו של מי שהוא, מבלי שנחשוש לעיכוב כלשהו.
בשלב השני, כאשר אנו מצוידים במידע הזה, נתאים את התפקידים אל בעלי היכולת הטובה יותר.
השיפור הכספי המיידי יבוא מסתימת שני ברזי דליפה שמקיזים את המשאבים. האחד – עליה ברמת השירות ובאמינות של השרות, תצמצם את מרבית טעויות האנוש שקורות לעיתים תכופות מידי ומקיזות הרבה כסף. פחות טעויות יותר רווח. יותר לקוחות המרוצים מן השרות וממליצים על העסק. כל טעות גורמת לשרשרת של המלצה שלילית על העסק. קשה לאמוד את הנזקים שנגרמים מכך. השני – קשור בקליטה של עובדים.
כאשר תתחילו להתייחס אל מאגר היכולת העצום הגלום באנשים המצויים בחברה תראו שיש לכם מענה מיידי לכל צורך טכני. כלומר, אם יש תקלה במחשב, תמיד יהיו תחת ידיכם אנשים זמינים, בעלי יכולת, שיוכלו לפתור את התקלה.
לעומת זאת לתפקידים מורכבים יותר, לא נצניח אף אחד אלא נקבל אותו בכניסה בינתיים לתפקיד כלשהו, כאשר מישהו אחר מהוותיקים מתלווה אליו. ובהדרגה, נתקדם אתו לתפקיד, תוך כדי כך, שאנו לומדים את יכולתו ומוסיפים לו אחריות בהתאם.
נחסוך מיד את כל ההוצאות הקשורות בתהליכי אבחון של חברות כוח אדם. אף גורם מבחוץ לא ידע טוב יותר מכם מי רצוי לכם. נחליט מי האנשים המחליטים את מי כדאי לכם להעסיק ואת מי לא. נלמד לקלוט אותם ולשבץ אותם. נלמד להפיק מהם את מיטבם.
הזנת הנתונים במחשב. כמעט כל מה שיידרש בעסק נשיג מתוך מאגר כוח האדם המצוי ברשותכם נדאג לחפיפה של מרבית התפקידים. שלא תהיה משימה אחת שלא תבוצע בגלל היעדרות של מישהו, כי מיד ימצא מי שיחליף אותו.
זה אמור להיות בכל התפקידים, כולל תפקידים בכירים. כי ככל שיהיו יותר בעלי יכולת, כך תרבות העבודה תהיה מפותחת, כי כל אחד ידע שאם הוא לא יהיה במיטבו יבוא אחר במקומו.
בכל מקום יהיה מעין לוח מודעות שבו ידעו מה על סדר היום ומה צפוי מחר. יהיו אמצעי כריזה למקומות הרועשים והסואנים שניתן לקרוא למישהו לטלפון, או לפגישה, או להודיע דבר מה במרוכז. כמו כן, להשמיע מוסיקה.
כל זאת כמובן, רק על "קצה המזלג".
